L’avenir du cabinet d’expertise-comptable
Basée sur des études sur l’évolution du métier d’expert-comptable réalisées par Philippe Barré de b-ready, Stéphane Raynaud de la revue La profession comptable et Sofos et résumées par Bruno Gratian, directeur du CEECA et consultant en GRH
Quelle stratégie aborder pour les cabinets ?
Avant d’élaborer une stratégie et faire évoluer son métier d’expert-comptable, un certain nombre de réflexions sont à mettre en place dans le cabinet afin de cadrer un point de départ, puis déterminer par la suite un cap.
Dans le précédent article nous vous exposions l’avenir du cabinet d’expertise-comptable, en partant tout d’abord du constat actuel, autant interne qu’externe, puis des perspectives d’évolutions. Nous vous proposons aujourd’hui de découvrir quelles pistes de réflexion et actions peuvent être menées pour se préparer à ces différents bouleversements.
Les valeurs du cabinet
Elles sont multiples et concernent des domaines très larges au sein du cabinet :
- Dans le fonctionnement interne et le comportement général
- Sur le plan de la relation client
- Sur les engagements
- Sur le plan de la rentabilité
- Sur le plan de la qualité – qu’est-ce que la qualité ?
- Fiabilité, rapidité, agilité…
Comment le cabinet peut-il faire le lien avec le marketing de service : pourquoi mes clients sont-ils mes clients ? Qu’est ce qui me différencie des autres cabinets ? Quel est vraiment mon métier ? Quels clients je refuse ? Quels comportements je refuse ?
Comment faire évoluer l’organisation des équipes et des fonctions actuelles en un fonctionnement plus efficient et plus à même de répondre aux problématiques exposées ci-dessus ?
Pour rappel, l’organisation actuelle des métiers, classique, se décompose aujourd’hui en cinq points :
- Une organisation par bureau
- Des collaborateurs polyvalents
- Des fonctions supports partagées
- Un management en râteau
- Des outils communs
- Production et supervision
- Gestion des ressources humaines
- Informatiques et outils
- Réseaux, stratégie et développement
- Finances et administrations
A l’avenir ces fonctions internes, en évolution, se verront rejointes par la transition numérique, de nouvelles méthodes de travail et nouveaux métiers, une offre de service et marketing, de la gestion des compétences ainsi que la communication. Tout cela avec une nouvelle organisation et de nouveaux process à mettre en œuvre que l’on pourrait schématiser ainsi :
- Une organisation par bureau → pôles de compétences
- Des collaborateurs polyvalents → collaborateurs spécialisés
- Des fonctions supports partagées → accueil, et fonctions supports dédiées
- Un management en râteau → management par projets et délégations
- Des outils communs → outils et informations partagés
- → communication transversale
La stratégie du cabinet
Ai-je une stratégie ?
Se préparer à l’avenir c’est aussi s’assurer d’avoir une stratégie pour son cabinet. Avoir une stratégie c’est à la fois se donner un cap, se donner les moyens de s’y conformer et se donner les outils pour l’atteindre. Savoir pour prévoir, afin de pouvoir, c’est ainsi que résumait Auguste Comte l’importance essentielle de l’anticipation.
Faire le bilan de sa stratégie passe par plusieurs questionnements. Cette stratégie est-elle formalisée ? Est-ce qu’elle a été partagée avec les collaborateurs ? Des indicateurs ont-ils été mis en place afin de la mesurer et de communiquer sur celle-ci ? Cette stratégie est-elle révisée régulièrement ? Autrement dit, suis-je toujours alerte concernant l’impact de l’environnement sur mon métier, ma stratégie, la concurrence, la technologie, la législation. Une analyse PESTEL est un bon exemple d’outils d’analyse, couplée à une analyse SWOT et l’analyse du marché.
Stratégies différentes pour cabinets différents
Les grands cabinets
La stratégie pour les grands cabinets consiste tout d’abord à se servir des obligations comptables et fiscales comme une porte d’entrée. Cette technique du « pied-dans-la-porte » va permettre au cabinet d’être présent chez le client pour ensuite diversifier et enrichir son offre. Cette dernière concerne le développement de l’offre Conseil du cabinet qui, on l’a vu plus haut, est très demandée par les clients (41%). Rester présent sur les métiers d’Audit est aussi fortement recommandé.
Enfin, et ceci apparait évident lorsque l’on connait et observe la tendance actuelle, l’avancée quotidienne du numérique dans les cabinets et dans les entreprises représente une potentielle manne financière pour qui saura adapter son offre et proposer quelque chose en plus. Il est d’abord possible de proposer des plateformes numériques pour capter et conserver le client, transposant ainsi la technique du « pied-dans-la-porte » dans le monde numérique. Utiliser la technologie comme force de préservation dans un marché moins réglementé s’avère donc payant. Pour les plus sensibles à la question numérique, maîtriser la data pour enrichir son offre peut assurer un important retour sur investissement.
Les cabinets de taille moyenne
A l’instar des grands cabinets, les cabinets de taille moyenne doivent se servir des services comptables comme porte d’entrée avant de proposer d’autres prestations. Cette offre additionnelle peut encore passer par l’Audit afin de développer les missions de Compliance mais aussi par le développement du Conseil, plébiscité on l’a dit par les clients de tout horizon, par le biais de l’acquisition de filiale.
L’offre numérique est aussi une carte essentielle à jouer dans le déploiement de l’offre du cabinet. Comme pour les grands cabinets, la maîtrise de la data et la mise à disposition de plateformes numériques pour les clients sont des points majeurs sur lesquels les cabinets ne peuvent plus faire l’impasse aujourd’hui. De nouveaux métiers apparaissent chaque jour !
Particularité de cette catégorie, la baisse prévisible des honoraires comptables va forcer ces cabinets à adapter leur stratégie et leur offre pour lutter contre. Ce qui rend d’autant plus pertinent l’analyse et l’élaboration d’une stratégie cadrée.
Les petits cabinets
Menace propre à la typologie des petits cabinets, exister en étant moins protégé implique pour ces derniers de gérer la concurrence quand elle est présente. Les cabinets doivent donc être à l’écoute de leur environnement et au fait du marché. Gérer la concurrence c’est d’abord s’assurer de conserver ses clients. Cela passe par un véritable travail de fond sur la relation client et le développement de la proximité et de la réactivité vis-à-vis des clients. En un sens, il faut transformer la faiblesse de cette petite taille en une force. Ils sont les voisins de leurs clients et les connaissent très bien, parfois au-delà du simple cadre professionnel.
Cela passe aussi par une diversification de l’offre en jouant sur la polyvalence et le ciblage de spécialités. Enfin, la transition numérique n’échappant à personne, les petits cabinets doivent eux aussi se préparer à ce bouleversement en reconnaissant et en utilisant le potentiel des technologies pour proposer des offres de services innovantes.
Conclusion
D’un point de vue général le constat est le même, peu importe la taille du cabinet. Le métier d’expert-comptable est en plein bouleversement et l’offre d’hier ne convient tout simplement plus, ou en tout cas ne répond plus à toutes les problématiques auxquelles font face les clients. Une évolution est donc nécessaire, ce à quoi leur stratégie doit répondre.
Il est essentiel d’y comprendre l’importance et l’essor des nouvelles technologies dans les cabinets mais aussi dans les entreprises, tout comme l’importance de la diversification de l’offre et donc du développement de nouvelles prestations, tant dans l’Audit que le Conseil pour les cabinets de grande et moyenne taille, ou bien notamment dans l’offre de proximité pour les cabinets de petite taille.
L’offre de service du cabinet
Définir son offre de service pour un cabinet c’est se demander ce qu’il accorde à ses clients. Ce sont évidemment toutes les missions, mais ce peut être aussi les services périphériques ou les services complémentaires. Par services périphériques l’on entend par exemple l’archivage, le tri et le classement, les conseils personnels de gestion familiale ou patrimoniale ou bien encore la mise à disposition de tableaux pour suivi de recettes et caisses… Dans certains cas, ce sont aussi les prestations que ne propose pas le cabinet ou qu’il sous-traite.
Tout ceci représente en somme les ventes additionnelles, aspect sur lequel le cabinet a tout intérêt à travailler. C’est s’assurer par là de proposer une offre la plus complète et exhaustive à ses clients, et donc d’optimiser chiffre d’affaires. Dans le cadre d’un cabinet d’expertise-comptable, ces ventes additionnelles englobent toute la nouvelle offre numérique, les informations prodiguées par le cabinet ou l’écoute et le conseil aux entreprises. Mais c’est aussi donner du pouvoir et la possibilité de faire des choix pour le client.
La valeur perçue du service va ainsi évoluer avec le service lui-même, passant des simples métiers de base qui sont les données et documents comptables, la gestion de la paie et les déclarations fiscales, à un conseil périphérique et enfin un conseil expert.
Conclusion
Mais quelles sont alors les nouvelles missions à développer ? Allons-nous vers un nouveau métier ? Pour le savoir nous vous donnons rendez-vous dans le prochaine et dernier article sur ce thème…
Pour aller plus loin
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